המניפולטיבי ... הסולל והבונה את השינוי הארגוני הבא

על השימוש המשולב במשוב

בגיליונות הקודמים דנו בהיבטים שונים לשימוש במשוב ככלי להובלת שינוי.

במאמר זה נדגיש את המעבר לגישה פרו-אקטיבית יותר בקבלת או נכון יותר בהזמנת משוב, ועל ריבוי השימושים ו/או התועלות מכך.

מה בין שימוש רב- תכליתי לבין מניפולציה, מיד נבהיר.

המשוב, כאמור, מציב מראה (כזו או אחרת), מאפשר הקשבה עירה לעובד, נותן תוקף חיצוני לאינטואיציות פנימיות ומסייע בקביעת נקודת המוצא להובלת תהליך השיפור.

המעלות כפי שפורטו לעיל, חשובות והכרחיות לנו כמנהלים בעשייה הארגונית.

עם זאת, בסיטואציה בה העובד נותן לך משוב, אמרתי לאחד מלקוחותיי בשיחה שקיימנו בנושא, זה בדיוק המקום להפעיל את המנוף שלך להובלת השינוי. כלומר "נצל" את הבמה, את ההקשבה העירה – לשיווק רעיון השינוי, לחיזוק העמדות הרצויות ובעיקר ליצור רצון לפעולה בקרב העובד.

"זה לא קצת מניפולטיבי ?", הביט בי אותו מנהל בתמיהה, הרי ביקשתי את המשוב כדי לקבל מן העובד, להקשיב, לשמוע, ולא להשמיע ....

אין מדובר במניפולציה, השבתי לו, ואני חוזרת על הסברי בהזדמנות זו.

הצעד הראשון – דהיינו, ייעודו המקורי של הזמנת המשוב- כבודו במקומו מונח. אנו לא רק מעבירים מסר של רוצים לשמוע, אלא אף מתנהגים כך – הקשבה עירה.

הצעד השני – הוא תוכן המשוב – המידע המתקבל מסייע לנו להבין מהו המצוי – נקודת המוצא לתהליך השינוי, מהן העמדות בהן מחזיק העובד, הלך הרוח ועוד. התוכן מלמד אותנו אף על הצפוי – הלך הרוח, מידת ההתנגדות הצפויה לשינוי, כיצד רואה העובד את שעומד להתרחש ועוד.

הצעד השלישי – הוא החלק הפרו-אקטיבי שלנו – בו אנו נדרשים לעצב את השיחה ואת התכנים כך שנשיג את מטרתנו.

כיצד עושים זאת ?

ראשית, כתמיד, נצייר לעצמנו את תמונת סוף הדרך. הגדרה ברורה של הרצוי.

שנית, נניח הנחות לגבי המצב המצוי – בהתייחס למבנה, לתהליכים, ליחסים הבינאישיים, לתקשורת – הן בראיית מיקרו – מוקד השינוי, והן בראיית מאקרו – ראיה מערכתית של שדה הכוחות בארגון. הכנה זו נעשית, כמובן, בטרם השיחה.

שלישית – קבלנו בשיחת המשוב – מידע נוסף – על הצפוי.

ובהינתן שלושת מוקדי המידע הנ"ל, נשקללם וננקוט בצעדים הבאים:

א. שיווק השינוי הרצוי, הדגשת היתרונות, הצגת התועלות מהתהליך הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית. לעיתים אין צורך "לקרוא לילד בשמו" – די בשיווק סמוי ומתוחכם על המהלך הרצוי.

ב. הצגת קשת עמדות מאוזנת לגבי השינוי – (זה הזמן לשלוף את ה – B.B.S.) : התמקדות בטווח הקצר / הארוך, ומתן דגש להשלכות הפנים ארגוניות והחיצוניות – תמונה מאוזנת תיצור תחושה של הוגנות ושל אי ניסיון לכפות מהלך.

ג. המשימה השלישית והאחרונה – היא הגירוי לפעולה. סיים את דבריך ביצירת עניין אצל העובד למהלך, הדגשת התועלות האישיות / תרומתו למהלך וכל דרך אחרת שתיתן מענה לצורך כזה או אחר. רתימת ותרומת העובד לפעולה פעמים רבות היא פועל יוצא של מידת התמורה שהוא מפיק מן התהליך...

סיכמתי את שיחתי עם אותו מנהל בתחושה שאנו משחקים משחק הוגן...

התחלנו בהזמנת שיחת המשוב – יוזמה שמטרתה הקשבה, קבלת מידע ומתן לגיטימציה עקיפה לפתיחת הדיון בנושא השינוי הרצוי.

שאלנו שאלות כדוגמת – עד כמה זה חשוב..., עד כמה אנו כארגון / כאדם אני כזה... שאלות שמטרתן לעורר את הצורך הן ברמת הפרט והן ברמת המחלקה / האגף / הארגון.

יצרנו עניין, חשיפה, זריעת שתילי השינוי...

לדוגמא : עד כמה אני נותן שירות טוב לממשקים אחרים בארגון, עד כמה אני שבע רצון מהשירות שאני מקבל מממשקים אחרים בארגון – עיסוק זה ביחסים ספק לקוח פנים ארגוניים יסייעו, לדוגמא, להוביל מהלך של הגדרת SLA עם הלקוחות החיצוניים שלנו.

המשכנו בתוצאות המשוב עצמו - התוכן יסייע לנו לנהל את השינוי הן מבחינת התוכן והן מבחינת התהליך (ראה הרחבה בנוסף ב- NSL שלנו מחודש ינואר השנה) , המשוב יאפשר לנו לקבל תמונה ברזולוציה מדויקת יותר של נקודת המוצא שלנו לתהליך.

המשוב יאפשר לנו לתקף את הרצוי שהגדרנו, באמצעות זווית הראיה של נותן המשוב, אותו יש לתקף מול הרצוי שלנו, ומול הרצוי הקיים בחברות אחרות (אותו תהליך של BENCHMARKING – ראה הרחבה ב- NSL שלנו מחודש פבר' השנה ) ובתוך כך נוכל להיערך לצפוי – ניתוח הממצאים והמשמעויות – מהי ההתנגדות הצפויה להובלת התהליך.

וסיימנו בעיצוב שיחת המשוב להשגת תמונת סוף הדרך.

רצינו להוביל שינוי בדרך בלתי שגרתית - לשמוע, להשמיע ולחבר את העובדים שלנו לתהליך - אז מי אמר שהייתה כאן מניפולציה ???